Worum geht's?
Human & Organizational Performance (oder einfach: HOP) ist kein Programm und auch nicht einfach "nur" ein Werkzeug. Es ist eine Denkweise, die sich mit der menschlichen Leistungsfähigkeit und ihrer Abhängigkeit vom Arbeitsumfeld und dem Sozialgefüge befasst.
HOP betrachtet Arbeit ganz ehrlich und unverblümt als das, was sie ist: komplex, variabel, voller Zielkonflikte, und eingebettet in ein Umfeld aus Regeln, Erwartungen, Ressourcen, Stressfaktoren und sozialen Dynamiken. Daraus entsteht ein menschenzentrierter Ansatz, der nicht versucht, das Verhalten zu reparieren, sondern die Arbeitsbedingungen zu verbessern. Die Arbeit soll so gestaltet werden, dass es leicht ist, das Richtige zu tun, und es schwerer wird, in der Arbeitsausführung zu scheitern. Es geht nicht um die Frage, ob Menschen Fehler machen, sondern wie wir mit der unvermeidlichen Tatsache umgehen und wie wir Arbeit gestalten, damit aus normalen menschlichen Schwankungen keine schweren Ereignisse entstehen.
Das Fundament für diese Art des Denkens schöpft HOP aus den wichtigsten Erkenntnissen der Arbeitspsychologie und fasst sie in seinen fünf Prinzipien zusammen:
1
Menschen machen Fehler
Wir erkennen an, dass die menschliche Leistungsfähigkeit variabel ist, sowohl aufgrund der Eigenheiten menschlichen Verhaltens generell, sowie aufgrund individueller Faktoren. Indem wir menschliche Fehler als nicht zu 100 % eliminierbar anerkennen, beginnen wir den Fokus vom Verhalten zu lenken und fehlertoleranter Arbeitssysteme zu gestalten.
2
Schuldzuweisungen beheben nichts
Unerwünschte Ereignisse führen immernoch dazu, dass individuelles Verschulden gesucht und geahndet wird. Da das Ereignis dadurch aber nicht rückgängig gemacht werden kann und jede Schuldzuweisung den Kooperationswillen und den Teamzusammenhalt deutlich beeinträchtigen kann, mahnt HOP dazu, diese zu unterlassen.
3
Der Kontext bestimmt das Verhalten
HOP geht davon aus, dass jede Handlung eines Menschen immer nur unter den zu dem Zeitpunkt vorherrschenden Kenntnissen und Rahmenbedingungen erdacht, entschieden und ausgeführt wird. Dabei wird zunächst eine positive Absicht unterstellt, im Arbeitskontext meist der Wille, die Arbeit wie vorgegeben erledigt zu bekommen.
4
Lernen ist überlebenswichtig
Der Weg, um die Variation der menschlichen Verhaltensweisen und den sich stetig wandelnden Arbeitskontext in einem produktiven, ausführbaren und sicheren Rahmen zu halten führt über gute Lernprozesse und ständige Verbesserungen. Wo können Fehler passieren? Welche Auswirkungen hätte das? Wie begünstigt das System diese Fehler? Doch diese Fragen beantworten wir nicht einfach wie bisher am Schreibtisch oder im Besprechungszimmer. Sondern wir fragen diejenigen, die sich mit der Arbeit und den Herausforderungen am allerbesten auskennen: die Beschäftigten.
5
Die Reaktion ist entscheidend
Insbesondere bei der Offenbarung von Fehlern und Abweichungen haben wir mit unserer Reaktion darauf einen massiven Einfluss auf das weitere Geschehen. Ob wir eine offene Kultur erschaffen, oder eine Kultur des Verschweigens, hängt maßgeblich davon ab, wie wir reagieren, wenn sich jemand mit einer schlechten Nachricht an uns wendet. Das gilt für die unmittelbar ausgesprochene Reaktion und für die (meist später stattfindende) Antwort des Systems.
Ursprung und Entwicklung von HOP
Die Entwicklung von HOP geht zurück auf die Erforschung der Human Performance (HP) in der Luftfahrt- und Kernkraft-Industrie. Dabei wurde nach Gründen für menschliches Versagen bei Zwischenfällen und technischen Katastrophen gesucht. Ergebnis: Meist war es nicht ein einzelner Mensch, der für das Unglück verantwortlich war. Die vermeintlich Verantwortlichen waren nur die Auslöser und das letzte Glied in einer Ereigniskette, bei der es immer auch organisatorische Ursachen gab. Um dem gerecht zu werden und den Fokus von den menschlichen Fähigkeiten und Limitierungen zu nehmen, wurde der Begriff zu Human and Organizational Performance (HOP) weiterentwickelt. Mit dieser offensichtlichen Herausstellung des organisatorischen Einflusses markierte HOP einen Paradigmenwechsel in der Untersuchung von Ereignissen und in der Risikobewertung soziotechnischer Systeme.
Heute findet HOP Anwendung in verschiedenen Branchen weltweit, vom Energiesektor über die Petrochemie und produzierende Branchen bis hin zum Gesundheitswesen. Es handelt sich insofern um einen hoch adaptiven Ansatz, der auch den sich wandelnden Anforderungen moderner Organisationen gerecht wird. Damit ist HOP nunmehr auch in Deutschland angekommen und präsentiert sich nicht nur als Denkrahmen zur Vermeidung von Unfällen, sondern auch als Motor für kontinuierliche Verbesserung und eine positive Sicherheitskultur.
HOP und die ganz normale Arbeit
Ein zentrales Element von HOP ist das Lernen von der alltäglichen Arbeit. Der Gedanke dahinter: Man muss nicht erst auf einen Unfall warten, um die Schwachstellen im System zu finden. So wendet HOP Werkzeuge und Kommunikationstechniken an, mit denen Fehlerfallen systematisch aufgespürt und mit den richtigen Risikomanagement-Werkzeugen unwirksam gemacht werden können.
Da Menschen eben Fehler machen und ihr Verhalten stets durch den Kontext bestimmt wird, ist es keineswegs zielführend, sie weiterhin in unsere technisch und organisatorisch vermeintlich perfekten Systeme pressen zu wollen und jede Abweichung als Verstoß oder Schwäche zu betrachten. Im Gegenteil: Der Mensch ist in der Lage, schnell und zielorientiert komplexe Sachverhalte zu erschließen und auf Veränderungen mit einer möglichst zielführenden Handlung zu reagieren. Das geht in den allermeisten Fällen auch gut und ist nichts weiter als die ganz normale Arbeit, wie wir sie von den Beschäftigten erwarten.
Fazit
Wir haben mit HOP also kein starres Konzept, sondern einen Handlungsrahmen, der uns bei unserer täglichen Arbeit begleiten und als Richtschnur dienen soll. HOP sagt nicht, was wir tun sollen, sondern erlaubt vorrangig ein Hinterfragen des "Wie". HOP richtet den Blick weg vom Fehlverhalten einzelner Menschen und hin zur Gestaltung von Arbeit, Kultur und Organisation. Letztlich ist all das keine Frage des Arbeitsschutzes, sondern davon, wie wir in unseren Unternehmen zusammenarbeiten wollen. Sicherheit, Wohlbefinden, Qualität und Effizienz sind nicht länger das Ziel, sondern die logische Konsequenz.
Quellen, Literatur und Lesetipps
Weitere Informationen zum thema findest du in diesen Büchern, Artikeln und Co.
T. Conklin, Pre-accident investigations. An introduction to organizational safety. Farnham, Surrey ; Burlington, VT: Ashgate, 2012.
T. Conklin, Pre-Accident Investigations: Better Questions - An Applied Approach to Operational Learning. s.l: CRC Press, 2016.
S. Dekker und T. E. Conklin, Do Safety Differently. Independently published, 2022.
T. E. C. PhD, The 5 Principles of Human Performance: A contemporary updateof the building blocks of Human Performance for the new view of safety. Independently published, 2019.
P. Badke-Schaub, G. Hofinger, und K. Lauche, Human Factors: Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen, 2. Aufl. 2012 Edition. Berlin, Heidelberg: Springer, 2011.
U.S. Department of Energy, „DOE Standard; Human Performance Improvement Handbook, Volume 1: Concepts and Principles“. Juni 2009.
J. T. Reason, J. Grabowski, und J. T. Reason, Menschliches Versagen: psychologische Risikofaktoren und moderne Technologien. in Spektrum Psychologie. Heidelberg: Spektrum, Akad. Verl, 1994.
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